Управление финансами в условиях кризиса.

Вопреки ожиданиям кризис не торопится сворачиваться и мы решили напомнить о простых, но не теряющих актуальности инструментах управления финансами в условиях кризиса, когда штрафы, пени, испорченная кредитная история и репутация заставляют многие компании сокращать производство и объемы инвестиций в прибыльные проекты.

Непродуманное и неправильное управление финансами во время кризиса приводит к перерасходу бюджета предприятия до 25–30%. Этот показатель может достичь только путем недостаточной оптимизации и необоснованных затрат. По другим показателям эта цифра может увеличиваться. Некоторые руководители неправильно оценивают падение цены и могут хаотично вложить ликвидные деньги в сомнительные инвестиции. К потере прибыли приводит отсутствие эффективного контроля, непонимания благоприятной экономической конъюнктуры и многие другие факторы. Следовательно, потери в 40-50% могут выбросить компанию за борт рыночных отношений.

На каких принципах строится управление финансами в условиях кризиса

1. Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности организации. Для того, чтобы во время кризиса организация могла спокойно себя чувствовать и отсутствовала угроза ее разорения, необходимо проводить раннюю диагностику зарождающихся кризисных явлений как внутри компании, так и будущих макро и мировых кризисов. Нейтрализация возможных потенциальных угроз и заблаговременная выработка стратегии поведения в той или иной сложной ситуации позволит не только сохранить бизнес, но и существенно его расширить.
2. Срочность реагирования на кризисные явления. Чем раньше предприятие начнет действовать на те или иные кризисные явления или попытается сразу устранить, а также оптимизировать бюджет, тем меньше шансов у него на более серьезные проблемы в последствии.
3. Адекватность реагирования организации на степень реальной угрозы ее финансовому равновесию. Механизмы по предотвращению угрозы ликвидации предприятия должны быть взвешенными и продуманными. Меры по реагированию и затраты, связанные с этим, должны быть рациональными. В противном случае это приведет к обратному эффекту и только усилит проблемы предприятия.
4. Полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного состояния. При решении возникших трудностей в условиях кризиса необходимо рассчитывать только на свои внутренние резервы. Ни в коем случае нельзя допустить возможности нового кредитования и займа, так как рассчитать отдачу в подобных случаях очень трудно. Управление финансами в кризис должно строиться на принципах оптимизации внутри компании и не прибегать к внешним источникам финансирования.

Рассказывает практик

Андрей Шульга, Управляющая компания «Финам Менеджмент», генеральный директор

Например, у многих компаний появился шанс реализовать свои инвестиционные программы с меньшими затратами (за счет снижение стоимости строительных материалов и рабочей силы). Сейчас можно более эффективно решать кадровые вопросы, так как на рынке появились квалифицированные специалисты без завышенных зарплатных ожиданий. Есть варианты с покупкой падающих в цене активов. Наконец, финансовый кризис позволяет снижать долговую нагрузку, в частности, за счет обратного выкупа существенно подешевевших облигаций. Есть и другие варианты усиления рыночных позиций во время экономического кризиса. Правда, для всего этого нужны деньги.

В наиболее выигрышной позиции в настоящее время оказались компании, которые, с одной стороны, не имеют большой долговой нагрузки, а с другой – в докризисный период смогли сформировать существенный запас денежных средств. Если еще несколько месяцев назад чрезмерные запасы денег на счетах рассматривались как негативный фактор (бизнес недостаточно эффективно использует капитал), то сейчас такие предприятия получили возможность развиваться наиболее эффективно.

В условиях растущей экономики большинство компаний предпочитали реинвестировать финансовые ресурсы, причем для реализации амбициозных программ развития активно использовались кредитные средства. Сейчас бизнесу нужно учиться управлять финансами в новых условиях: роста стоимости финансовых ресурсов и сокращения доступности денег.

В итоге популярные методы долгового финансирования снижают свою актуальность. Привлечение ресурсов через фондовый рынок также в значительной степени затруднено: именно биржи как инструмент привлечения инвестиций пострадали от кризиса в наибольшей степени. Можно ожидать, что в ближайшие несколько лет наиболее серьезную динамику роста покажут прямые инвестиции.

Главные направления управления финансовыми потоками

Обеспечение достаточности денежных средств

Определение необходимого количества помогают определить следующие методы:

1. Уточненный метод. Учитывает объемы продукции и реализацию в плановом периоде. Зная объем продаваемого товара за определенный период и дебиторскую задолженность (отправленный, но еще неоплаченный товар), можно посчитать сколько придет финансовых средств в ближайшее время. Этот метод требует серьезных экономических расчетов.
2. Укрупненный метод. За основу берется статистика объема отправленного товара и средние показатели реализации за определенный период.
3. Экспресс-метод. Обобщенный и простой метод, дающий обобщенные результаты. Суть данного метода в том, что берется средние показатели выручки по предыдущему периоду и планируется на основе их поступления средств. Такой метод имеет определенную погрешность, но хорошо применять небольшим предприятиям с малыми оборотными средствами. Рассчитывается по формуле Дпл = (ОПпл: ОПср)*Дср- Апол+Апол.ср, где

Дпл— денежные средства от реализации товара в плановом периоде за последнее время, руб;
Дср— среднее значение выручки в плановом периоде за последнее время, руб;
ОПпл— объем отправленного товара в плановом периоде за последнее время, руб;
ОПср— средний объем отправленного товара в плановом периоде за последнее время, руб;
Апол— авансы клиентов в плановом периоде за последнее время, руб;
Апол. ср.— средний объем авансов клиентов в плановом периоде за последнее время, руб.

Экономия на текущих затратах предприятия

Управление финансами организации в кризис связан с экономией затрат, с эффективным управлением баланса, строгим учетом дебиторской и кредитной задолженности. Задача финансового оздоровления предприятия в ограничении кредитной задолженности и нахождении путей решения для более быстрого погашения дебиторских платежей.

Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия

В моменты кризисных явлений очень большим успехом в экономической политике компании будет являться получение права реструктуризации долга у кредитных организаций. На самом деле не стоит думать, что банки не идут на подобные уступки. В период тяжелой экономической ситуации многие кредитные игроки понимают, что возрастает вероятность банкротства компаний. Поэтому, чтобы не допустить подобного и сохранить платежеспособного клиента они идут на подобные шаги. Реструктуризация заключается в следующих процедурах:

• перекредитование;
• отсрочка на неопределенное время;
• пролонгирование сроков возврата с целью уменьшения ежемесячных платежей;
• списание части задолженности;
• продажа долговых обязательств;
• погашение всего кредита или определенного процента путем добровольного (досудебного) отчуждения имущества.

Управление дебиторской задолженностью

Управление финансами в кризис предполагает эффективное управление дебиторской задолженностью. Главная задача – организовать экономическую политику таким образом, чтобы дебиторская задолженность окупала кредитную задолженность и была меньше по времени. В период кризиса необходимы критерии отбора наиболее платежеспособных клиентов и контрагентов. Правило «борьба за каждого клиента» может стать губительным при условии кредитных задолженностей, отсутствием ликвидного резерва и долгим временем дебиторской задолженности.

Реструктуризация предприятия

Заключается в преобразовании структуры с целью наиболее эффективного управления и снижения затрат на административные ресурсы. Например, объединение нескольких дочерних предприятий в единое с последующим сокращением администрации и передачу управление в одни руки. Иногда эффективнее дробление предприятия на более мелкие с правом передачи им самостоятельности.

Рассказывает практик

Илья Сачков, Генеральный Директор компании Group-IB, Москва

Управление финансами рекомендуем организовать с учетом следующих факторов:

1. Принятие мер, зарекомендовавших себя в кризис 2008-2009 годов. Нужно учесть и эффективные решения и ошибки того периода. Тогда было масштабное сокращение сотрудников. Но нужно оптимизировать, прежде всего, издержки, не тратя лишнее. А сотрудникам для сохранения зарплаты придется больше делать.
2. Переводить выручку на валютные депозиты. Хоть какие-то остатки рублевой выручки необходимо конвертировать на валютный счет в банке.
3. Менять иностранных партнеров на российских. В частности, искать отечественных поставщиков, деловых партнеров для снижения издержек. Да и российские компании сейчас легче идут навстречу при обсуждении условий сотрудничества.
4. Не бояться экспериментировать в любой управленческой деятельности. Российская экономика достаточно молода, поэтому у всех руководителей появляется уникальный опыт. Рынок- это конкуренция, об этом нужно помнить. В частности, сейчас можно попробовать расширить полномочия сотрудников – часто в сложных обстоятельствах они могут проявлять свои таланты.
5. Разработать сценарий банкротства компании. Нужно быть готовым к вероятности закрытия бизнеса.

Михаил Попов, Финансовый директор ОАО «ДСК-2» (группа компаний «ПИК»)

В начале 2008 года в ДСК-2 был разработан пакет мероприятий по снижению себестоимости производства: кризис, безусловно, активизировал процесс их реализации. Возможность снижения материалоемкости в строительстве сильно ограничена разного рода документацией – нельзя внести даже минимальные изменения в проект, не пройдя длинной цепи согласований. Однако сейчас вопрос о том, осваивать ли новые технологии или нет: мы их осваиваем.

Еще одна из затратных статей- расходы на выплату заработной платы. Сейчас на комбинате работает программа оптимизации штата, запущенная весной этого года в результате внедрения на предприятии SAP ERP. С началом эксплуатации этой ERP-системы часть бизнес-процессов на предприятии была автоматизирована и появились возможности сократить количество сотрудников в ряде подразделений.

недрение новых управленческих технологий на комбинате сейчас актуально как никогда. В активной фазе находится проект внедрения электронной тендерной площадки, использование которой позволит более эффективно проводить конкурсы среди подрядчиков, уменьшить трудоемкость организации тендеров и в конечном итоге снизить затраты на подрядные работы. Запуск на базе внедренной SAP ERP системы ежедневного контроля и учета расходов на автотранспорт на строительном производстве позволит существенно снизить долю транспортных расходов в себестоимости квадратного метра готового жилья.

Кроме того, мы планомерно снижаем косвенные издержки, начиная с расходов на содержание офиса и заканчивая услугами разного рода партнеров и подрядчиков. Там, где это возможно, используются внутренние резервы. Например, обслуживание и ремонт оборудования, внедрение информационных технологий мы выполняем своими силами.

Какие ещё есть инструменты

Оперативное планирование денежных средств

Мобильность при перераспределении и изменении бюджета фирмы один из ключевых факторов. Обязательно возникнет определенный дефицит на те или иные нужды. Быстрое реагирование поможет избежать многих трудностей.

Управление оборотными средствами

Сводится к таким направлениям как:

• недопущение дефицита бюджета, поскольку следствием этого станет потеря потенциальной прибыли;
• создание быстрого оборота и борьба с излишками продукции на складах. Но не стоит путать с излишками денежных запасов. Борьба должна вестись только с товарными излишками, а запас денежной массы может стать подушкой безопасности в форс-мажорные периоды.

Фонды из выручки

Создание подушки безопасности из запаса денежных средств необходимо предприятиям. Отношение к такому инструменты было противоположное. Деньги должны работать, именно такое правило работало, но обрушение фондового рынка показало, что те фирмы, которые накопили свободные средства и имели минимальные кредитные нагрузки выиграли и остались на рынке. Поэтому создание всевозможных фондов из процента вырученных средств благоприятно сыграет в тяжелое время.

Анализ оборачиваемости запасов

Еще один из инструментов антикризисной политики компании. Выявление товаров с наиболее быстрым уровнем оборачиваемости средств позволит отгородиться от «мертвых грузов», которые лежат годами на складе. Анализ такой деятельности не только оставит на плаву предприятие в кризис, но и позволит даже нарастить долю ликвидности и расшириться.

Типичные ошибки

Ошибка №1. Бояться изменений. На подсознательном уровне любое изменение всегда волнительно и сопровождается тревогами и страхами. Но лидерские качества бизнесмена должны как раз и проявляться в преодолении таких страхов. Бизнес не любит стагнации и однообразия. Требуется движение вперед к развитию и покорению новых вершин.

Ошибка №2. Жить в старой парадигме. Немного переплетается с первой ошибкой. Суть в том, что человек психологически боится признать, что мир вокруг него изменился и нужно распрощаться со своей лавочкой из 90-х и строить нормальный супермаркет. К сожалению, одна из самых распространенных ошибок.

Ошибка №3. Неправильное управление финансами. О последствиях этой ошибки и как ее избежать написано выше в данной статье.

Ошибка №4. Большие траты. Это ошибка переплетается с ошибкой номер два. Суть в том, что многие люди не умеют уменьшать свои расходы при уменьшении доходов. Золотое правило «Трать меньше, чем зарабатывай» должно работать всегда. Необдуманные траты на предприятии так же приводят к негативным последствиям.

Ошибка №5. Работу отдела продаж пустили на самотек. В бизнесе все должно четко контролироваться. Любое отсутствие контроля приводит к отрицательным результатам, а отсутствие контроля в отделе продаж, как правило, приведет к банкротству.

Ошибка №6. Недальновидное планирование. Способность разглядеть завтрашний тренд и спрос приводит к тому, что компания прекращает быть конкурентоспособной.

по материалам журнала «Генеральный директор»